Por Ademar Cardoso*
Por muito tempo, a sucessão empresarial foi tratada como um assunto privado, restrito ao âmbito familiar e frequentemente adiado até que se tornasse inevitável. Esse modelo, no entanto, já não se sustenta diante da dimensão econômica das empresas familiares nem do momento histórico que atravessam. Dados recentes mostram que sucessão mal planejada deixou de ser um problema doméstico e passou a representar um risco concreto à continuidade de negócios que concentram parcela relevante do PIB, do emprego e da formação de capital no mundo.
Segundo levantamento global da Deloitte Private, empresas familiares representam hoje 22% de todas as companhias com faturamento anual acima de US$ 100 milhões, somando mais de 18 mil negócios ativos e respondendo por aproximadamente US$ 21 trilhões em receita. A projeção é que esse número alcance US$ 29 trilhões até 2030, crescimento de 84% em uma década, ritmo significativamente superior ao das empresas não familiares. Trata-se, portanto, de um segmento cuja eficiência ou fragilidade tem impacto direto sobre a economia real.
Receba nossas atualizações
O mesmo estudo aponta, porém, que essa expansão ocorre em paralelo a um processo de transição delicado. A chamada grande transferência de riqueza, marcada pela passagem do controle de empresas e patrimônios para a próxima geração, já provoca mudanças profundas na estrutura de comando dessas organizações. Cerca de 26% das empresas familiares globais avaliam a entrada de investidores externos ou private equity, 19% planejam ampliar a participação de executivos não familiares e 12% consideram abrir capital. Em todos esses movimentos, a sucessão aparece como gatilho central.
+ Leia mais notícias de Economia em Oeste
Não por acaso, a sucessão figura hoje entre os principais riscos internos dessas companhias. O levantamento da Deloitte mostra que 36% das empresas familiares apontam o planejamento sucessório como um dos maiores desafios de governança, porcentual semelhante ao da indefinição sobre quem detém o poder decisório estratégico. Em ambientes de maior complexidade regulatória, competição global e exigência de capital, essa indefinição tende a se traduzir em perda de valor, adiamento de investimentos e conflitos que extrapolam o núcleo familiar.
A experiência histórica reforça esse alerta. Estudo clássico de John L. Ward mostra que apenas uma em cada dez empresas familiares consegue preservar controle e relevância econômica depois da terceira geração. No Brasil, dados do IBGE e de instituições ligadas ao tema de empresas familiares mostram que a maioria dos negócios ainda concentra decisões na figura do fundador ou de um núcleo muito restrito, frequentemente sem mecanismos formais de transição, governança ou avaliação objetiva de competências para a liderança futura.
Empresas familiares que trataram sucessão como processo
O contraste aparece quando se observa empresas familiares que trataram sucessão como processo, e não como evento. O mesmo estudo da Deloitte mostra que negócios com estruturas mais maduras de governança, conselhos ativos, fóruns familiares, regras claras de tomada de decisão e separação entre propriedade e gestão, apresentam maior resiliência, melhor capacidade de atravessar ciclos econômicos adversos e crescimento mais consistente ao longo do tempo. Não por coincidência, empresas familiares lideradas por mulheres, que tendem a adotar esses mecanismos com maior frequência, registraram crescimento médio superior ao das lideradas por homens no período analisado.
Esses dados ajudam a desmontar a ideia de que sucessão bem feita é apenas uma questão de harmonia familiar. Na prática, ela impacta diretamente acesso a crédito, apetite de investidores, valuation em processos de M&A, capacidade de atração e retenção de executivos e até a percepção de risco por parte de parceiros comerciais. Em um cenário em que capital é cada vez mais seletivo e avesso a incertezas, estruturas sucessórias frágeis funcionam como um desconto implícito sobre o valor do negócio.
Planejar a sucessão, portanto, não significa escolher herdeiros, mas desenhar um sistema de governança capaz de sobreviver à troca de gerações. Isso envolve definir critérios objetivos de liderança, preparar sucessores com antecedência, estabelecer instâncias formais de decisão e criar mecanismos que permitam a convivência entre família, gestão profissional e estratégia de longo prazo. Empresas que negligenciam esse processo tendem a pagar o preço não apenas em conflitos internos, mas em perda de competitividade.
À medida que a transferência de riqueza avança e pressiona estruturas tradicionais, a sucessão deixa de ser um tema do futuro e se impõe como decisão estratégica do presente. Para empresas familiares que desejam continuar relevantes nas próximas décadas, tratá-la com rigor técnico e visão econômica não é mais uma opção, é condição para preservar valor, legado e continuidade.
Leia também: “A grande crise da Raízen”, coluna de Carlo Cauti publicada na Edição 308 da Revista Oeste
*Ademar Cardoso é diretor de mercado da GoNext
O Brasil é tido como o país do empreendedorismo e das oprotunidades.
Realmente é, mas o índice de ssobrevivência das organizações e baixo por conta do despreparo deste empresários.
Muitos não abrem mão da gestão dos negócios e outros fazem pior, misturam finanças da empresas com as pessoais.
Aqui em Santa Catarina muitas companhias entre elas WEG e Schulz passaram o bastão da diretoria executiva para profissionais do mercado.